GRIN_Geschlechtsspezifische Aspekte selbständiger Leistungserbringung in der Sozialen ArbeitGeschlechts­spe­zi­fi­sche Aspekte selb­stän­di­ger Leis­tungs­er­brin­gung inner­halb Sozia­ler Arbeit.

Auto­rin: Jenny Kühne

Im Zuge staat­li­cher Pri­va­ti­sie­rungs­be­stre­bun­gen ist eine Zunahme von privat-gewerblicher Selbst­stän­dig­keit auch im Sozia­len Bereich zu ver­zeich­nen. Auf­grund des Frau­en­an­teils in der Sozia­len Arbeit von etwa 70 Pro­zent kann man anneh­men, dass inner­halb der selbst­stän­di­gen Tätig­keit geschlechts­spe­zi­fi­sche Beson­der­hei­ten beste­hen. Mit­tels einer Lite­ra­tur­ana­lyse wurde fol­gen­des her­aus­ge­fun­den: Bei Frauen geht es bei der Auf­nahme der Selbst­stän­dig­keit vor allem um Ver­ein­bar­keits­ziele ohne große Wachs­tums­be­stre­bun­gen, daher sind eher Teil­zeit­grün­dun­gen und die klas­si­sche Selbst­stän­dig­keit nach lan­ger Berufs­er­fah­rung die typi­schen Grün­dungs­for­men. Män­ner grün­den eher mit mehr Risiko und Zeit­ein­satz als soge­nannte „New Professionals“.

Dem­ent­spre­chend kann man ver­mu­ten, dass beim Mar­ke­ting und in Ver­hand­lun­gen ent­spre­chende geschlechts­spe­zi­fi­sche Unter­schiede beste­hen. Auch kön­nen Nach­teile in ein­zel­nen Fel­dern der Sozia­len Arbeit beste­hen, wo Wohl­fahrts­ver­bände gewerb­li­chen Trä­gern vor­ge­zo­gen wer­den. Dem­nach sollte bei der sozi­al­päd­ago­gi­schen Grün­dungs­be­ra­tung das Geschlecht kon­zep­tio­nell berück­sich­tigt wer­den, gerade wenn sich das Ange­bot an neben­er­werb­li­che Grün­dungs­wil­lige und arbeits­lose Berufs­an­ge­hö­rige rich­tet. In der For­schung müsste die­ses Feld grund­sätz­lich erst ein­mal in sei­nen Rah­men­be­din­gun­gen betrach­tet werden.

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GRIN_FKM id SoWFach­kräf­te­man­gel in der sta­tio­nä­ren Jugend­hilfe. Eine Exper­ten­be­fra­gung im Bereich des Land­schafts­ver­ban­des Rhein­land (LVR).

Autor: Mar­tin Scheller

Die sta­tio­nä­ren Hil­fen zur Erzie­hung als ein Arbeits­feld der Kin­der– und Jugend­hilfe steht in einem Wett­be­werb um qua­li­fi­zierte Mit­ar­bei­te­rIn­nen nicht nur mit den ande­ren Arbeits­fel­dern der Kin­der– und Jugend­hilfe, son­dern mit der Sozi­al­wirt­schaft all­ge­mein sowie mit der Pri­vat­wirt­schaft. Dabei ist nur wenig bekannt, wie sich die­ser Fach­kräf­te­man­gel kon­kret dar­stellt, wie er ent­steht und wel­che Stra­te­gien im Umgang mit ihm beste­hen. Es stellt sich auch die Frage, ob es ihn über­haupt gibt. Im Rah­men einer empi­ri­schen Voller­he­bung mit­tels einer Fragebogen-befragung bei allen Ein­rich­tun­gen der sta­tio­nä­ren Hil­fen zur Erzie­hung im Gebiet des Land­schafts­ver­ban­des Rhein­land (LVR) wurde das Vor­lie­gen eines Fach­kräf­te­man­gels sowie des­sen Bedin­gun­gen und Fol­gen untersucht.

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GRIN_Mitarbeiterbeteiligung_leitbildentwicklungBedeu­tung der Mit­ar­bei­ter­be­tei­li­gung im Rah­men einer Leit­bild­ent­wick­lung für eine Wei­ter­ent­wick­lung der Unternehmenskultur.

Autor: Mar­tin Scheller

Unter­neh­men der Sozi­al­wirt­schaft sind Orga­ni­sa­tio­nen, die sehr durch die in ihnen inter­agie­ren­den Men­schen geprägt wer­den und im Laufe der Zeit eine Unter­neh­mens­kul­tur ent­wi­ckeln. Ein Leit­bild­pro­zess, trans­pa­rent und in par­ti­zi­pa­ti­ver Weise unter Ein­be­zie­hung aller rele­van­ten Sta­ke­hol­der geführt, ist geeig­net, eine mög­lichst breite Akzep­tanz des Leit­bil­des im Unter­neh­men und eine hohe Iden­ti­fi­ka­tion der Füh­rungs­kräfte und Mit­ar­bei­te­rIn­nen mit die­sem zu errei­chen. Die Ein­be­zie­hung der Mit­ar­bei­te­rIn­nen in den Leit­bild­pro­zess kann sowohl zu einer Wei­ter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur als auch zu einer Wei­ter­ent­wick­lung der Grund­sätze des nor­ma­ti­ven Manage­ments führen

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Logo-SMB_SchellerPer­so­nal­ma­nage­ment — Per­so­nal­mar­ke­ting — Employer Branding.

Autor: Mar­tin Scheller

Fach­kräf­te­man­gel ist ein viel­dis­ku­tier­tes Phä­no­men, wel­ches unter­schied­li­che Wirt­schafts­zweige, u.a. auch den Bereich der Sozi­al­wirt­schaft, betrifft. Im Sek­tor der Sozi­al­wirt­schaft wird diese The­ma­tik seit eini­ger Zeit unter­schied­lich dis­ku­tiert. In den letz­ten drei­ßig Jah­ren hat die­ser Bereich einen viel­schich­ti­gen Wan­del durch­lebt, der auch die Bedin­gun­gen, unter denen die­ser Wirt­schafts­zweig funk­tio­niert, sehr ver­än­dert hat. Zur Ent­wick­lung von Stra­te­gien zur Behe­bung oder Mil­de­rung des Fach­kräf­te­man­gels in der Sozi­al­wirt­schaft scheint es auch für die­sen Wirt­schafts­zweig erfor­der­lich zu sein, sich mit den ver­schie­de­nen For­men per­so­nal­wirt­schaft­li­cher Instru­mente aus­ein­an­der zu set­zen. In die­ser Arbeit wer­den die grund­sätz­li­chen Aspekte der Per­so­nal­wirt­schaft (Per­so­nal­ma­nage­ment, Per­so­nal­mar­ke­ting, Employer Bran­ding), ihr Ent­wick­lung und Abgren­zung unter­ein­an­der dar­ge­stellt. In einem Theorie-Praxis-Transfer wer­den erste pra­xis­ori­en­tierte Über­le­gun­gen für den Bereich der Sozi­al­wirt­schaft unter Berück­sich­ti­gung ihrer beson­de­ren Bedin­gun­gen dargelegt.

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