Neu in der Geschäfts­füh­rung?

Sie haben eine Geschäfts­füh­rung über­nom­men? Viel­leicht in einem Sys­tem, wel­ches wenig Erfah­rung mit Ver­än­de­rung hat? Oder sehr an Ihrem Vor­gän­ger gehan­gen zu haben scheint? Oder aber es gibt umfang­rei­che­re per­so­nel­le Ver­än­de­run­gen in Ihrem Auf­sichts­or­gen (Aufsichtsrat/Vorstand)?

• Loya­li­tä­ten & Unter­neh­mens­kul­tur sind sehr per­so­nen­ab­hän­gig — Sie kön­nen in kei­nem der Fäl­le dar­auf bau­en, dass es so blei­ben wird.
• Eine neue Geschäfts­füh­rung wir, aus wel­chen Grün­den auch immer, Ver­än­de­run­gen mit sich brin­gen — das ist kaum zu ändern & es gut so!
  
• Egal, wie sehr Ihr Vor­gän­ger ver­ehrt wird oder wie enga­giert Ihr Vor­stand ist — kei­ne Gna­de für nie­man­den. Scheu­en Sie sich nicht, über­nom­me­ne Risi­ken sehr ein­deu­tig zu benen­nen!
  • Machen Sie eine Risi­ko­ana­ly­se, stel­len Sie die­se dem Vor­stand schrift­lich zur Ver­fü­gung und las­sen Sie sich den Emp­fang die­ses Schrei­bens quit­tie­ren.
  • Stel­len Sie den Kon­text & Umfang wei­te­rer Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le & lau­fen­der Ent­wick­lungs­pro­zes­se dar — ggf. ver­bin­den Sie die­se Dar­stel­lung mit einer Res­sour­cen­ana­ly­se.
• Bei umfang­rei­che­ren & tief­ge­hen­den Chan­ge­The­men soll­ten Sie viel­leicht einem Chan­ge­Ma­na­ger den Vor­tritt las­sen — die­ser arbei­tet aus unab­hän­gi­ger Posi­ti­on und inner­halb eines zeit­lich defi­nier­ten Rau­mes die dicks­ten Risi­ken & schwie­rigs­ten Ver­än­de­run­gen ab. Anschlie­ßend kön­nen Sie die „Scher­ben“ zusam­men­keh­ren, ver­letz­te See­len trös­ten und auf der Bezie­hungs­ebe­ne punk­ten.
• Chan­ge­Pro­zes­se sind Ver­än­de­rung — und frü­her war doch alles so kusche­lig. Wir wis­sen, was wir haben — nicht, was wir krie­gen.