Füh­rung & Macht

Eine Ein­rich­tung der Sozia­len Arbeit ist eine hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­on — mal mehr, mal weni­ger. Und das ist gut so! Aber gera­de weil es sich um eine Ein­rich­tung der Sozi­al­wirt­schaft han­delt, die ganz beson­de­re Dienst­leis­tun­gen am Men­schen erbringt und dafür ganz beson­de­re Mit­ar­bei­te­rIn­nen benö­tigt, soll­te man von ihrer Hier­achie und ihren Füh­rungs­kräf­ten außer­ge­wöhn­li­che Füh­rungs­qua­li­tä­ten erwar­ten kön­nen. (Das dies zumin­dest nicht durch­gän­gig der Fall ist, wird an die­ser Stel­le nicht behan­delt.)

Füh­rung ist immer ein asym­me­tri­sches Ver­hält­nis, wel­ches durch ein Gefäl­le von Ver­ant­wor­tung und (Gestaltungs-)Macht gekenn­zeich­net ist. Die­se Über­le­gen­heit des Vor­ge­setz­ten setzt wün­schens­wer­ter­wei­se einen beson­ders über­leg­ten Umgang mit sei­nen “Unter­ge­be­nen” vor­aus.

Orga­ni­sa­tio­nen sind, je kom­ple­xer des­to stär­ker, durch Arbeits­tei­lung gekenn­zeich­net. Im Rah­men der Arbeits­steue­rung wird die Arbeit seg­men­tiert, ver­teilt, über­prüft und die Arbiets­er­geb­nis­se an bestimm­ten Stel­len wie­der zusam­men­führt. Idea­ler­wei­se ergibt sich an die­ser Stel­le ein Oze­an­rie­se, der zur einen Hälf­te in Ros­tock, zur ande­ren in War­ne­mün­de gefer­tigt wur­de und nun zusam­men­ge­schweißt ein kom­ple­xes Gan­zes ohne Näh­te ergibt.

In Orga­ni­sa­tio­nen begeg­nen sich Men­schen unter­schied­lichs­ter Art, mit unter­schied­lichs­ten fach­li­chen und per­sön­li­chen Fähig­kei­ten & Fer­tig­kei­ten, Stär­ken & Schwäch­gen und unter­schied­lichs­ter Moti­va­ti­ons­la­ge. Es pral­len Inter­es­sen und Ani­mo­si­tä­ten auf­ein­an­der, die es neben der eigent­li­chen Arbeit auch noch zu mana­gen gilt (Der bekann­te 20/80-Eis­berg.).

Nun ist es nicht allein die Auf­ga­be der Hier­ar­chie, die­se zwi­schen­mensch­li­chen Dyna­mi­ken zu steu­ern, son­dern auch die der Mit­ar­bei­te­rIn­nen. Nichts des­to trotz soll­te sich der Mäch­ti­ge immer beson­ders reflek­tiert die Fra­ge stel­len, war­um er wie han­delt. Geht es um die Erfül­lung einer Sach­auf­ga­be? Geht es um die Dis­zi­pli­nie­rung eines sper­ri­gen Mit­ar­bei­ters? Geht es um eige­ne Befind­lich­kei­ten, die es zu Las­ten ande­rer zu regu­ie­ren gilt? Könn­te nicht auch die­ser Mit­ar­bei­ter recht haben? Was sagt mein Han­deln über mich aus? Wel­che Aus­wir­kung hat mein Han­deln auf unbe­tei­lig­te, beob­ach­ten­de Drit­te und auf mei­nen Gesamt­kos­mos “Orga­ni­sa­ti­on”?

Sicher­lich haben alle Tole­ranz und Nach­sicht ihre Gren­zen, ins­be­son­de­re, wenn Stö­run­gen lang­fris­tig nicht zu besei­ti­gen sind, chro­ni­fi­zie­ren und zu Schä­den im Sys­tem füh­ren. Den­noch soll­te jede Akti­on auf einer grund­le­gen­den Ana­ly­se der Situa­ti­on, der Hand­lungs­fol­gen und Hand­lungs­al­ter­na­ti­ven basie­ren. Es soll­te immer die Fra­ge nach dem gerings­ten geeig­ne­ten Mit­tel und der Ver­hält­nis­mä­ßig­keit der Mit­tel gestellt wer­den. Ist mein ange­streb­tes Ziel mit gerin­ge­ren als dem gewähl­ten Mit­tel zu errei­chen? Ste­hen die gewähl­ten Mit­tel im Ver­hält­nis zu dem von mir ange­streb­ten Ziel? Sicher­lich soll­te sich zwangs­läu­fig auch die Fra­ge nach uner­wünsch­ten Neben­wir­kun­gen, nach nicht ein­kal­ku­lier­ten oder nicht ein­kal­ku­lier­ba­ren Wir­kun­gen gestellt wer­den. Grund­sätz­lich stellt sich die Fra­ge, ob ein Kampf wirk­lich erfor­der­lich ist und ob er über­haupt zu gewin­nen ist. Was ist schon ein Sieg, wenn ich die Schlacht ver­lie­re!

Füh­rung ist, wie Maeli­cke sagt, ein gemein­sa­mes Ler­nen von Füh­rer und zu Füh­ren­dem. Und das wäre gut so!